«НАКОНЕЦ-ТО У ВСЕХ БУДЕТ П***Ц, НЕ ТОЛЬКО У НАС»: ИГРОКИ МОДНОЙ ИНДУСТРИИ РАССКАЗЫВАЮТ, КАК ПЕРЕЖИВАЛИ 2020 ГОД

Главной трудностью было прекращение глобальной коммуникации – отмена выставок и шоурумов. Несколько моих коллег не выдержали и продали лицензии. Думаю, нам помогло справиться то, что мы слишком маленькие.

Летом мы выпустили лимитированный тираж парфюмерной воды (100 флаконов) и парфюма (20 флаконов) Tear You Apart. Когда появился ролик Алены Долецкой с признанием в любви аромату, было очень классно, это помогло нам укрепить репутацию. Знаменательным было и знакомство с Ренатой Литвиновой. Есть такие люди, которые тебе безумно нравятся, и ты уже имеешь силу подступиться к ним, но безумно стесняешься. Мы смогли преодолеть стеснение, и знакомство оказалось приятным.

Теперь мы готовим новый тираж, он больше – 500 флаконов духов и парфюмерной воды. Производство на заводе – довольно сложный и длительный процесс. Создание самого аромата может занять девять месяцев. Концентрат мы делаем во Франции на заводе в Грасе, привозим сюда, делаем сертификацию и отправляем на фабрику. Продавать будем в магазинах Avgvst, в интернет-магазине Calone.ru и через свой сайт. Себестоимость очень высокая, и мы не хотим сильно повышать цену, поэтому будем продавать его и через свой сайт. Сейчас мы занимаемся разработкой нового аромата, который выйдет в 2021 году.

В какой-то момент к нам в офис зашел администратор помещения и сказал: «С завтрашнего дня мы все закрываем». А там у нас протекают все рабочие процессы, и это, пожалуй, был самый тяжелый момент за всю пандемию – как ты объяснишь кому-то сверху, что тебе нужно кормить людей? Дальше начались «пятнашки»: Как выживать? Где сократить аренду? Кому сократить зарплату? Мы поступили самым социалистическим образом, сократили зарплату всем сотрудникам – и тем, кто работает с онлайном, и тем, кто работает с офлайном – на 50%.

Самое сложное в такое время – удержать топ-менеджмент. Хэды айти или операционного отдела востребованы на рынке, а мы платим не самые большие зарплаты. Поэтому мы каждую неделю с ними созванивались, узнавали, как дела, были на связи. Ни одна компания не выдержит сокращенной зарплаты дольше трех месяцев, в каких бы хороших отношениях вы не находились. В нашей команде уже 60-70 человек, и этим хозяйством нужно как-то управлять. Меня приятно впечатлило то, как в октябре команда самостоятельно сделала мистический поп-ап в «Цветном» – я бы до такого не додумался.

Мы пережили год намного лучше, чем планировали: рост 45%. Май был исторически рекордным по выручке онлайн, офлайн после открытия прибавили около 50% к прошлому году. В этом году мы инвестировали в свой медийный вес: сделали несколько классных проектов, приросли в инстаграме и вовлеченности. На следующий год выбрали стратегию камикадзе: будем активно инвестировать в онлайн и в офлайн, откроем три магазина, сделаем полный редизайн сайта и выйдем с мобильным приложением.

В этом году мы постарались увеличить свое присутствие онлайн, а также посвятили время технической отработке большинства лекал. У нас хоть и молодой бренд, но уже есть лояльная публика, часть из которой – относительно знаменитые и уважаемые люди. За этот год про нас написало очень много изданий — Village, GQ, Esquire, РБК стиль, Dazed, Blueprint.

Спрос просел только в апреле, когда никто не понимал, что происходит и как надолго. Клиенты не понимали, что будет с их деньгами. Поэтому оборот снизился в несколько раз, но потом выровнялся, а в сентябре-октябре даже показал рост. Поскольку мы специализируемся на верхней одежде, самые активные периоды обычно сентябрь-ноябрь и март-май. По сравнению с предыдущим годом мы выросли в два раза.

Самая большая проблема индустрии в России не связана с пандемией, она связана с производствами и состоянием рынка вообще. Есть либо большие производства, либо ателье, где брюки стоят 20 тысяч. А чего-то промежуточного для таких инди-брендов, как наш, где мы могли бы делать нормальные вещи с промежуточным прайсом, либо нет, либо крайне мало.

В какой-то момент мы сильно поссорились. Полгода пытались найти друг с другом общий язык, всерьез рассматривали вариант закрыть марку. У нас получилось с этим справиться, но это был суперчеллендж. Мы даже пожалели, что не сделали из этого какое-то шоу, не стали писать посты и рассказывать друг про друга гадости. Было бы веселее. Можно сказать, что мы уже пережили самое дно, поэтому вопрос «Как пережить 2021?» нас вообще не волнует.

Когда началась ковидная история, у нас не было никакого коммерческого страха, потому что мы и так работаем очень аккуратно: не берем огромные кредиты, идем медленно, но верно. Появилась мысль: «Наконец-то у всех будет п***ц, не только у нас».

Финансово год был не хуже предыдущего – даже наши должники наконец нам все выплатили. Мы решили надавить на коммерческую часть, и стало получаться. Теперь перед нами стоит задача разобраться с продажами, сделать их на порядок эффективнее. Пора выходить на западный рынок.

Когда начался карантин, у меня наконец появилась возможность все бросить и уехать за город отдохнуть. Месяца два-три я не занимался брендом вообще. Я никогда настолько хорошо, умиротворенно и счастливо себя не чувствовал.

А летом я вышел с новыми силами и пониманием куда двигаться дальше и произошел какой-то взрыв: продажи увеличились вдвое и стабильно весь сезон было круто. 2020 год стал самым насыщенным по крупным проектам, по сравнению с предыдущими, до сих пор зашиваемся и не знаем, как всё успеть, несмотря на то, что за этот год команда бренда увеличилась с двух человек до восьми. Главное – не забывать, что все меняется, и подстраиваться под ситуацию.

Не могу не отметить футболку «ЯМЫ в жопе», лично для меня это был новый скачок, я давно хотел делать что-то новое параллельно с брендом и сейчас готовлю много интересного. Выходом на новый уровень, конечно, стала коллаборация с KUUMBA International, а так же Aliexpress, плотное взаимодействие с Jagervibes и с международным проектом Jager Night Embassy. Чуть не забыл про показ «От тьмы к свету» который получился даже лучше, чем мы ожидали, несмотря на все ограничения. 2020-й год был лучшим, а дальше будет еще лучше! И всегда помните, что добро победит!

Год был необычным. Работать и жить в состоянии неопределенности физически тяжело. 2021-й будет не легче, но с января у нас пойдут новые контракты, и мы достаточно хорошо расширим свое присутствие.

Несмотря на то, что у нас валютное сырье, которое выросло в цене в 1,5 раза, мы не подняли цены. Поэтому у нас нет никаких скидок для оптовиков: всем, кто приходит и говорит: «Дайте под реализацию», мы отвечаем: «Давайте мы поднимем, как все наши конкуренты, цену на 30%, а потом дадим вам скидку». В этом отношении мы очень честные и простые, а это единственное, что сейчас работает. Мы такие и с крупными сетями, с которыми подписались в этом году. Если выручка маленьких магазинчиков очень сильно схлопнулась, то другие секторы, напротив, сильно выросли. Нам это помогло показать рост в 15-20% в этом году.

Мы жили коротким днем, что называется. Не так сильно подрезали склад, как планировали, очень сильно поменяли каналы сбыта, структуру выручки. Нам удалось зайти в продуктовый ритейл, например, в Яндекс. Лавку – все-таки мы не про моду и как продукт можем там существовать. Нам это дало возможность думать о завтрашнем дне – например, февральская коллекция у нас уже готова. Мы расширили присутствие в Familia – для нее мы создаем отдельную коллекцию, которой нет нигде больше. Еще мы вышли на рынок Испании – там все разгоняется, но это один из векторов работы на следующий год. Если все получится, это будет окном в Европу.

С марта у нас не было понимания, насколько все сильно меняется. Чем дальше разворачивался этот год, тем больше ты погружался в это состояние и понимал, что это реально нулевой год и твоя жизнь разделилась на до и после. И мне кажется, это еще не дно, будет хуже. Мы же читаем статистику, видим, что растет сегмент дешевой одежды, Wildberries, и растет люкс. А маленьким независимым брендам, у которых в приоритете маркетинг не стоит, очень сложно.

Прибыль начинает снижаться, себестоимость растет, люди меньше покупают. У нас, например, на 20% выросла стоимость материалов и на 30% выросла стоимость работы производства. Это такие предвестники того, что в 2021 году будет еще сложнее сохранить свою позицию, свою нишу.

Но в то же время год был для нас классным, экспериментальным: мы попробовали способ экономики поддержки, краудфандинг, выпустили дроп к поправкам в конституцию. Мы сместили приоритеты, уехали в Новороссийск и делали кампейн в течение месяца, даже больше. И только благодаря второй волне краудфандинга и закрытому аккаунту инстаграма для тех, кто нам донатит, мы смогли сделать кампейн с Сашей Чайкой и кастингом из семи человек.

Для меня, как для директора по аренде, человека, который постоянно общается с брендами, самым эмоционально тяжелым периодом было начало апреля. Нас только закрыли, и мы утверждали политику универмага в локдаун: что мы можем дать брендам? что обещаем им после открытия?

В этот момент нужно было как-то удержать бренды, потому что у всех была паника формата: «Все уйдет в онлайн, все умрет, никто не пойдет в магазины!». Уровень эмоций дизайнеров, особенно маленьких марок, у которых заложены квартиры из-за бизнеса, – это было что-то. Поэтому я проводила двухчасовые переговоры с каждым, я теперь знаю про каждого из нас, кажется, всё – кто когда женился, кто беременный и так далее.

За пандемию мы расстались с пятью брендами, но это марки, которые и раньше испытывали некоторые проблемы. А несколько брендов, напротив, за пандемию очень сильно пересмотрели свои процессы и, вернувшись, стали показывать хорошие результаты. Есть и новые бренды, с которыми мы подписали контракт в апреле-мае – они были готовы вместе с нами дождаться открытия в июне. У меня есть коллекция постапокалиптических карточек закрытого Авиапарка и Trend Island – без людей, с замотанными манекенами. И вот в первые дни, когда все оживает и возвращаются люди, ты понимаешь, что свет в конце тоннеля все-таки есть.

Перед открытием в локдаун мы готовились к худшему. Но по сути LFL в небольшом минусе только в июне, год к году, по-моему, минус 6%, а дальше мы пошли в рост. Не в такой, как планировали, конечно, но год к году будет процентов 15.

Нам было важно сохранить команду – когда рынок начнет активироваться, нам нужна будет экспертиза, компетенции. И это было правильное решение: во времена неизвестности растет спрос на консалтинг, клиентам нужно помогать принимать решения. В третьем квартале, после открытия торговых центров, девелоперы поняли, что, если будет вторая волна, их вряд ли закроют. Тогда начал возобновляться спрос на услуги консультантов для торговых центров.

Доходы торговых центров в этом году упали от 30% до 60-70%. Посещаемость – в среднем на 30%. Зато выросли доходы и заполняемость районных торговых центров формата «у дома», которые мало зарабатывали до пандемии.

Чтобы избежать банкротств, торговым центрам нужно становиться трансформируемыми зданиями. Если есть возможность предусмотреть запасные шаги и сделать из ТЦ что-то другое, сейчас самое время об этом задуматься.